1. 《银行人力资源管理体制的重组》
再造方案的设计
根据管理心理学的研究理论，中国企业的人力资源管理应在减少权力距离、增加风险性、保持与加强集体主义等文化维度上进行加强。据此，国有商业银行应在人力资源配置、文化、薪酬等三个方面构筑一个新的三维坐标系，从这三个方面再造人力资源管理力，其核心是更多的考虑员工的长远发展。
(一)人力资源配置的再造
1.建立行内人才市场国有商业银行要鼓励员工熟悉不同专业的工作，在内部合理流动。员工要公示自身优势，在内部组织的双向选择中主动选择适合自己的岗位。人力部门要建立起分析员工贡献率的人力资源评价系统，根据员工的贡献率、边际贡献率以及员工市场价格来判断配置的合理性。建立行内人才市场的目的不是淘汰员工，而是保持行内员工合理的流动性的一种手段，注意保护职工的工作积极性，发挥职工的工作潜能，培养团队精神。
2．推行职工全员竞争上岗
竞争上岗是进一步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。实行竞争上岗，原则上在银行内部员工中实行，应按照公开、平等、竞争、择优的原则，通过公开报名、资格审核、选拔考核考试、群众评议、组织考察等程序进行。对不适合采用竞争上岗或不能形成竞争的岗位，仍要按照民主推荐和组织考察程序进行。
3．建立符合商业银行要求的内部级别体系
国有商业银行内部实行管理职务与业务技术职务并行制，淡化官本位；在严格员工绩效考核的基础上，建立员工正常晋级机制，不担任管理职务的员工可依学历(专业技术资格)和工作年限等晋升职级和薪级，改变原有走“独木桥”的单一晋升方式，保证不同类型的人才在国有商业银行都有发展空间。
4．全面推行聘任制度
对各级管理职务、专业技术职务全面推行聘任制度，坚持能上能下，以岗定薪，易岗易薪。实行聘期管理，根据不同的级别，聘期为二至四年。实行聘期目标责任制，由被聘任的领导人员、业务技术人员签定聘期目标责任书，明确岗位职责与聘期目标等内容。实行聘期内定期考核，定期考核分为年度考核和聘期届满考核。
5．交流制度
交流制度是促进人才全面发展，保证人力资源系统整体合理调配，加强防范岗位风险的重要方式手段，对聘期届满、培养锻炼、工作回避的各级领导人员、重要岗位的工作人员进行交流要规范化和制度化。制订交流工作制度，进一步完善交流工作的配套政策和激励保障机制，规范交流人员的管理，严肃工作纪律。
6．深化用工制度改革
依法建立以合同为核心的用工制度，为调整与优化人力资源结构奠定制度基础，真正实现员工能进能出，在员工合理流动的基础上保证骨干队伍的稳定。加强劳动合同管理，做好劳动合同变更、续订、终止和解除等各项工作。实行全员竞争上岗制度，对于经培训仍未能竞争上岗的员工，企业可依法与其解除劳动合同，形成职工能进能出的机制。
(二)企业文化的再造
1．造就银行家阶层
从某种意义上讲，有什么样领导就有什么样的企业文化。各级银行干部是银行经营理念、管理思想、价值取向最直接、最权威的倡导者和实践者。干部自身素质和对企业文化的认知程度是建设企业文化的关键。所以领导者要首先自我重塑，把各级领导干部培育成真正意义上的银行家而非“银行官员”，担负起带领全行员工塑造企业文化的使命。
2．坚持以“人”为本，以“信”为核心营造国有商业银行的文化氛围
银行是出售信用的企业，在加强文化力的过程中，以信作为银行企业文化的内核本身就有良好的社会示范作用。要健全以人为本的员工内在式自主管理模式，充分尊重员工个性要求和发展，更多的考虑员工的长远发展，即如何为员工的职业生涯勾勒出完整的前景图，以利员工的职业战略经营，并在决策上发扬民主，在管理上激发员工参与。建立起领导与员工之间，员工与员工之间相互信任、相互支持、和谐的人际关系，增强员工的归属感。
3．建立员工价值体系
企业文化建设的目的就在于继承、重塑、整合过去优良的光荣传统，同时善于发现在现时员工中存在的闪光东西，归纳提炼后将这种价值观传达给全体银行员工，形成银行生存发展的内聚力。对现行银行员工而言，工作的主要目的已不仅仅是为了生存，更重要的实现自我价值，这个价值就是员工价值体系中所认同的那部分价值。
(三)激励机制的再造
1．改革工资总量计划管理方式
取消国家有关部门按年核定计划的管理方式，赋予国有商业银行一定的自主权，改原来的总量控制为间接调控，实行工资总额与经营效益挂钩。在不违背国家消费基金宏观调控政策的前提下，国有商业银行可以根据自身效益情况，确定全行工资发放水平，使员工工资收入与业务发展和经营效益情况紧密挂钩，实现自我调节、自我约束、自求平衡。
2．改革员工薪酬制度
贯彻“按劳分配和按生产要素分配相结合”、“效率优先、兼顾公平”的收入分配原则，坚持前瞻性与现实性相结合，调整完善现有工资分配制度，将员工工资与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，合理拉开分配差距，克服平均主义。改革的具体办法为：将员工的工资按所体现的职能划分为基本工资和绩效工资两部分。其中：基本工资是员工的相对固定收入，体现工资的保障职能，按照各地物价水平、当地最低生活标准等确定；绩效工资是工资构成中活的部分，体现工资的激励职能，按照工作职责、绩效考核结果和岗位差异三个要素合理拉开差距分配。
3．对经营机构负责人实行年薪制
现代人力资本理论早已提供一种理论支持，即作为企业经营者，主要是以自己的人力资本投入生产过程并承担经营风险的，由于经营者的人力资本与其他投入要素相比，对企业的发展起着更加关键的作用，因此，企业经营者有凭借人力资本分享企业剩余利润的权力。给予符合经营者人力资本投资的收益，最能体现经营者的人力资本，并能有效激励经营者。所以，对于经营机构负责人的薪酬应在严格考核基础上，试行年薪制。根据岗位职责的特点，确定考核指标和考核标准，重点考核经营业绩和工作实绩。为了避免实行年薪制后经营者出现短期行为，对其绩效工资发放应采取一定比例延期支付的方式，以约束经营管理者的短期行为，降低经营风险。
4．为专业型人才特别设计工资报酬制度
由于“金字塔”人工组织形式的存在，相当部分专业水平高、可谓专家型的人才不尽然都能获得职务的升迁，为了稳定这些人才，进—步发挥他们的专业潜能，可为他们设计专业型的成长道路及工资报酬制度，通过制定诸如客户经理等级制、科技人员等级制等办法，使其获得不亚于管理层职位的工资报酬，使他们为银行的持续发展创造价值。
5．建立和完善考核评价体系
建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工评价体系，规范和完善考核工作管理办法，全面、客观、公正地考核评价各级管理人员、业务技术人员及员工的德才表现、岗位职责履行情况和工作实绩，为实施有效的激励约束机制提供准确的依据。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。考核工作采取定性与定量相结合的方式，由考核对象的上级、同级、下级进行全方位考核评价，以直接上级考核为主。在考核工作程序中，要坚持把握好考核预告、民主评议、结果反馈等关键环节，注重考核工作实绩。完善考核工作责任制度，坚持做好考核回避工作。
2. 《银行人力资源管理的创新》
一、外资银行在人力资源管理与开发方面的成熟经验
1.拥有先进的人力资源管理理念。
国外很多大企业、大银行在经营发展过程中，非常重视满足人们的尊重需求和自我实现需求，有着非常先进的人力资源管理理念，即注重“以人为本”。韩国三星集团的管理哲学是：三星不是某个人的公司，是我们的公司。德国第一大私人商业银行——德意志银行的人事部总裁曾说：企业存在和员工工作的意义，不仅是为了赚钱，而是为了如何使企业和员工的价值更长久。这种企业与员工共同发展的理念和思路，使企业目标和员工个人目标有效统一起来。同时，外资银行拥有先进的经营管理机制，在严格授权、有效管理的基础上，给予员工更大的自主权，发挥员工的主观能动性和创造性，满足员工自我实现的需要。
2.拥有完善的分配激励机制。
分配激励是人力资源与开发的重要环节。外资银行普遍采取以岗位为参照、以绩效为导向的收入分配制度，通过区分岗位技术复杂程度并确定系数，使每名员工的劳动成果被尽可能地量化，员工薪酬的多少、职务的升降全靠业绩说话，谁贡献大谁就收入高、升职快，充分体现平等竞争的原则，减少人为因素的制约。同时，国外很多知名银行都允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有公司的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的“自助餐式福利”待遇。这种措施对于增强员工的责任感，密切员工与企业之间的同一性和交互任用具有积极的推动作用，尤其是对于吸纳和稳定优秀人才至关重要。
3.拥有完善的培训体系和健全的培训机制
国外银行家认为：人力资源开发和培训是调整人与人之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段，人员培训则是通过“使人适事”的方法，以达到人事和谐，产生员工、企业的亲和力，也就是通过培训产生凝聚力。外资银行在人员培训方面有以下特色：(1)设立专门机构，配备专职人员抓培训。外资银行一般都设有1-2个部门作为员工培训的管理机构。(2)制定年度计划保证培训。如美洲银行要求全体员工每年都要制定一个培训计划并做到切实可行年内完成。(3)运用激励机制推动培训。即把员工培训与员工个人的晋级、职务提升、奖金等紧密挂钩，进而调动员工主动参加培训的积极性。(4)对培训的投入大。如美国纽约银行在一年中所支付的培训经费高达1800万美元。(5)十分注重对员工培训体系的建立。在培训前，其培训内容、培训形式、培训对象、培训时间、培训地点、培训效果和目的都经过科学的论证与分析，有着周密的安排和规定，具有非常强的强操作性和良好的效果。
二、国有商业银行人力资源管理创新的举措
1.打造银行优秀的企业文化。
人力资源管理是一个系统，其核心是企业文化。企业文化能赋予群体共同的企业精神，从而使员工形成较为一致的价值取向。国有商业银行只有建立“以人为本”的企业文化，才能使员工把银行的企业文化自觉贯穿到各项工作中去，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围，形成员工的群体价值观和强烈的团队精神，增强国有商业银行凝聚力、向心力。只有创建一种有利于员工自我目标实现、有利于员工积极性和潜能充分发挥的民主管理文化，才能营造和谐、进取、不断创新的工作风尚，增强员工的安全感、公平感、成熟感、亲切感、满足感和归属感，使员工以自己是国有商业银行的一员而自豪，从而把广大员工的积极性、创造性引导到实现国有商业银行改革和发展的大目标上来。
2.加强各层次员工的在职培训
任何一个组织的员工都希望充分发挥自身的潜能并不断提高自己的适应能力和竞争能力，其实质就是渴望得到进一步的教育和培训。从企业的角度出发，培训是提高组织绩效的需要，是一种投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出就达3美元。国有商业银行必须树立全新的理念，把职工培训放到事关银行生死存亡的战略高度去认识，用超常规的举措去落实，做到大规模、多层次、多渠道、多形式、宽领域。
(1)实行全员培训。制定总体培训规划，实行全面的岗位培训，提高人才资源总体素质。
(2)实行分层次的培训。第一层次，构筑人才资源基地，培养一批高层次的管理和专业科技人才。对象包括行长在内的高级管理层人员和业务创新骨干人才，以及金融技术、金融工具开发运用的技术骨干。这些人的培训要有先进性、国际性、超前性，要按国际市场竞争的需求去设计，满足银行对“金融尖子”人才的需要。第二层次，对管理层员工的分期系统培训。可以定期地请专家学者进行专题讲座，对于新开办的业务基础上，要在实施前培训。在各项业务培训的同时，要侧重进行国际金融业务、法规和计算机网络技术方面及外语培训，尽快提高综合素质。第三层次，操作层业务人员和工程技术人员的培训，培训以本岗位业务为主，增加综合业务知识和计算机操作技能的培训。
(3)对重点人才进行分类强化培训。一类是国际业务人才，通过培训要使其英语、国际金融业务、国际金融法律法规、计算机网络技术达到世界银行业通常业务人员水准。二类是业务创新人员，选拔各类业务中的骨干强化培训，学习最新业务，掌握业务发展的趋势。三类是市场营销人员。培训内容要从与外资银行竞争的实际出发，有针对性地增加培训内容，以适应竞争需要。
3.建立科学的绩效评估及晋升机制。
(1)建立员工业绩评价系统。员工业绩评价系统是在收集、分析、评价员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息并加以量化的基础上，实现对员工工作业绩客观、科学、公正地考证，从而决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。建立以定量考核为主的员工业绩评价系统，首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对员工分类、分级管理。其次，在职位分析的基础上，通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定，提出不同岗位的素质要求，明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。最后，在明确工作目标责任与岗位关键业绩指标(KPI指标)的基础上，对每位员工进行公正、客观的业绩评价与绩效考核。
(2)员工晋升渠道多元化。目前国有商业银行人才晋升渠道较为单一，加上一些人际关系因素干扰，许多优秀员工在某一岗位一呆多年却得不到提拔，严重挫伤其工作积极性，有的便一走了之，寻求更广阔的空间。人是有发展需要的，管理者切不可忽视这种需求，只有帮助员工在企业的发展中满足其自身发展的需要，企业的人力资源结构才会稳定。国有商业银行可以充分利用职称晋升(或晋级)形式对员工给予认可，如设立首席经济学家、利率分析师、汇率分析师、债券分析师、股票分析师、财务总监、高级审计师、技术总监、主任工程师等专业技术序列。这些级别尽管没有相应的职务权利，只是对员工在银行的工作经验、资历、业绩的承认，却是对员工价值的肯定，员工的物质牧师也与职称等级相匹配。这种晋升渠道的丰富性和广泛性，能对员工产生很大的激励作用。同时，对职称评级的重视，有利于国有商业银行员工提高专业知识和业务技能，以应对日益交叉的银行、保险、证券业务和将来的混业经营业务。
3. 建立全面的薪酬体系。
3. 《国有银行经理人负责制的对策》
首先，根据公平竞争、优胜劣汰的原则，实现职业经理人的市场化选拔、退出
摒弃论资排辈的落后的行政选拔机制后，国有银行对职业经理人的选拔、任用，要根据择优录取的市场竞争原则，面向整个国内社会上的人才市场公开招聘。并根据候选人专业技能、实践经验、创新能力及道德素质综合加权的结果，确定职业经理人人选。同时，随着外资银行对国内金融市场的进入及国有银行国际业务的开展，国有商业银行还要通过一系列有利于国外管理人员参与竞争的政策措施，引入国际上的优秀人才。
为了保证经理人群体的高素质，国有商业银行对职业经理人的管理也应引入优胜劣汰的理念，健全市场化的职业经理人退出机制。
国有银行要密切关注职业经理人的知识层次、经营决策水平及业务拓展能力能否适应国有银行发展中的要求，对其进行定期考评，实行末位淘汰制，对不合格的职业经理人予以淘汰，以免因其决策失误造成银行资产损失。
其次，避免不正当的行政干预，赋予职业经理人充分经营主权，实现职业经理人的市场创新
在国有银行的经营过程中，政府应避免对其不恰当的行政干预，以免违背银行利润最大化的市场经营原则，使国有银行不能作为独立经营的经济主体进行业务创新，造成银行资产的非市场化损失。这就要求政府充分贯彻《商业银行法》中国有商业银行是独立经济法人的规定，明确政府与银行的有关系、减少政府的行政干预，同时，国有商业银行还可通过产权改革，如实行股份制改造，杜绝政府干预的根源。
国有商业银行还要赋予职业经理人充分的人事权、财产支配权等经营自主权，以保证其创新才能的自主发挥。国有商业银行可通过制定相应的规章制度，保证职业经理人经营自主权的落实。而职业经理人也要充分利用其经营自主权，根据金融市场的波动及顾客需求的变化，进行灵活决策、自主创新、通过不断推出富有市场竞争力的产品和服务，推动国有商业银行的市场人经进程。
第三、物质激励与精神激励相结合，注重职业经理人个人价值的实现，实现职业经理人人的市场化激励
国有商业银行要注重对职业经理人的物质激励，改革现行的行政工资等制度，将职业经理人所得经济报酬与其经营业绩挂钩，体现职业经理人工资、资金的市场化、国有商业银行可试行职业经理人年薪制，即根据职业经理人年度岗位考核指标的完成情况确定其年薪。在对职业经理人进行有效物质激励的同时，国有银行还要采用荣誉的颁发银行的认同等精神激励手段，以增强职业经理人对银行的归属感，弥补单独采用物质激励的不足。
国有银行职业经理人积极性的调动、创新力的发挥，还在于其个人价值在国有银行中能否得到完全实现。这就要求国有银行在对职业经理人的管理过程中，充分贯彻“以人为本”的理念，以提高职业经理人的智力技能、满足职业经理人的发展需要为已任，注重满足职业经理人的生活福利、情感志趣、工作前途等各种合理需求，将职业经理人的个人进步与银行自身发展紧密联系起来，通过银行业绩的不断提升，实现职业经理人个人价值的最大化。
第四，对职业经理人的监督约束、违规处罚手段要多样化，实现职业经理人的市场化约束
对职业经理人工作的检查评定除来自上级行的传统约束手段以考核其道德素质外，还要充分发挥社会审核机构、公众舆论媒体等市场约束的作用，考核其经营业绩实现情况，增强对职业经理人操作的约束力。首先，要求国有银行内部健全考核价体系，并根据相应的规章对职业经理人工作进行公正、连续的检查。其次，会计事务所等社会审核机构也要充分利用其所知市场信息，对职业经理人操作行为进行市场化的评定。再次，公众媒体也要将职业经理人考核评定的结果及时公开，发挥舆论的作用，促使职业经理人决策科学化
4. 《汇丰银行中高级管理人员的选拔培训》
[案例介绍]
汇丰银行全称“香港上海汇丰银行”（HSBC），是香港最大的英资银行，成立于1864年，1865年正式对外营业。在当时的英国海外银行中，它是惟一将总部设于香港的银行。由于经营上的自主权较大，它很快超过了众多的竞争对手，与港英政府建立了特殊关系并得到当地商业界的支持，多次挽救了香港的银行危机。
汇丰银行于开业当年的1865年4月开始发钞，代理香港政府发行约85%的港币业务。1983年后更作为港府指定的发钞银行与渣打银行和其后的中银集团共同享有港币发行业务。
汇丰一贯较多地参与制定和贯彻港府的金融决策。汇丰的董事长一直是香港行政局的成员，是香港银行公
