中国企业的寿命为4年
中国民营企业平均寿命7.5年 为何会患上国企病
民营企业寿命取决于领导人的素质
员工快乐指数与企业寿命
影响企业寿命的内部因素之品牌
刘曼宇序
2006-12-16 23:34:05
人有生老病死，企业有兴亡存废。“此事古难全，但愿人长久，千里共婵娟。”我那小生意干了四个月就赔了一个季度。这四个月中，我的亲身感触很多，联系多年以来诸多见闻与思考，使我对企业的兴亡存废有了粗浅的认知。我是一个专业的投资者，一般来说，证券分析主要是技术分析（对价格的历史数据进行统计分析，试图从中找到规律）和基本面分析（主要是对企业的价值分析，方法是以财务分析为主），现在看来，基本面分析应该包括对企业的法人治理、企业文化、劳资关系、同行业及上下游企业关系的分析、宏观经济分析、中观经济分析、以及微观经济分析等公司分析的内容，以便让我们知道目标企业是否能健康成长，是否能逢凶化吉，是否能做大做强，是否能长命百岁。我知道，多数人在投资中注重短线炒作，只有一部分人主张长线投资。长线投资者，如果是投资在那些最终能成为百年名企的个股上当然是好事，但是不要忘记，因为只有极少数企业能发展壮大成为百年老店，就是那些世界五百强的最好企业，一般寿命也不过只有四十年而已。所以说，除非投资于不断调整成分股的指数型基金，就只有认真地进行宏观（世界与国内）、中观（行业）与微观（企业）经济分析，从千万家现在与未来上市的企业中找到那些勤奋又幸运的百年强企，才是正确的投资。问题是，我们要进行正确的长线投资，就一定要知道，什么样的企业才是一个好的、能长久成功的企业，这就要形成一套理论与方法——一套判断是非的标准。菲力普·A·费雪有一种特殊的公司调查方法，那就是亲自造访上市公司会见公司的主政人士，提出一系列重要的问题，然后对得到的答案进行综合评判。我也有一套分析方法，命名为《曼宇方略》。但我对自己的那套东西，不很满意，我希望能研究更多短命企业与长寿企业的案例，从中发现规律性的东西，看一看有多少企业短命是因为管理不善，有多少是主业产品寿命短促所致。
下面大家将要读到的六篇文章，都来自于网络，其中有四篇文章的作者已不可考。尽管这几篇文章，没有为我们解决“如何判断具体企业是否能成长壮大且长生不老”的问题，但是其中提供的数据和思想，对于我们这些投资者、企业员工与企业管理者和所有者，都是非常有用的。关键是看我们怎么用好。
企业的寿命
企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。
发达国家和地区的企业寿命
美国：1997年美国经济增长率上升到9年来的最高水平3．9%。即使这样，美国仍倒闭了83300多家企业。美国的高新科技产业只有10%活过5年。最近，美国商业部公布了一组数字：美国现在每年平均要新产生50万家企业，但是，一年内倒闭的占40%，5年内倒闭的占80%，10年内倒闭的占96%，只有4%能活过10年。
日本：1998年日本企业倒闭数创历史最高记录，仅上半年倒闭了13000多家。
德国：1996年德国平均每个月倒闭2200家。
台湾地区：1996年1－5月份倒闭了10988家，平均每个月要倒闭2200家。
世界各国的企业家们都在思考这样的问题：怎么能让企业活下去？
怎样能活得更好？究竟能活多久？“究竟能活多久”，这就是企业寿命的概念。
一家企业能活多久？请看结论：
一家企业能活多久？
一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！
世界前500强企业的寿命
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业跟踪调查13年，从1970年到1983年，世界500强的名单上近1/3的企业消失了。这些企业不是四分五裂就是被兼并。
壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司研究得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半。
研究还发现：
（1）科技含量越高的企业，它的平均寿命越短。刚才讲到了美国的高新技术企业的90%都活不过5年。中关村平均每年有60%的企业倒闭。日本的空调企业平均寿命为12年半。
（2）企业越小，平均寿命越短。中国的私营企业的平均寿命是两年半。
日本企业的寿命
日本80%的企业经历这样的过程（见图）：10年打基础，10年发展，10年成熟，然后进入瓶颈期，即所谓困难期。企业怎样才能渡过瓶颈期？企业必须拿出改革良策。
聪明的企业，不是进入瓶颈期之后才去考虑怎样渡过，而是在发展期、成熟期就考虑渡过瓶颈期的良策。
图10－1 日本企业寿命研究图
如何延长企业寿命
企业的改革正以加速度进行
专家提醒我们，今天企业的改革正以加速度进行，改革速度越来越快。
图10－2 企业的改革速度图
20世纪70年代，当时计算机技术还没有今天这么成熟，国家信息网络的建设还不像今天这样发达。当时最新管理理论是规模经济、垂直集成、集中一贯。上海宝钢就是70年代建立的，用的是当时最新管理理论——集中一贯。
80年代变革加快，出现了新的管理理论ＪＩＴ，就是ｊｕｓｔｉｎｔｉｍｅ，ＪＩＴ即以丰田为代表的适时管理、零库存管理等等。80年代还出现了ＴＱＭ，就是全面的质量管理。
90年代出现了巨大的变革，出现了企业再造理论，怎么再造？就是要以客户为中心。
今天已经进入21世纪，整个企业发展方向是什么？虚拟公司、灵活制造、垂直性优化的学习型企业。可见学习型企业是整个企业发展的方向。
未来企业变革的趋势
1997年的“世界管理大会”在上海举行，管理专家对未来管理变革进行了10大趋势的分析，这里只讲前3条：
（1）创新是未来管理的主旋律，今天的企业不创新就没有生路。
（2）知识是最主要的是资源。企业只有增加知识含量，企业的产值和利润才能提高。
（3）学习型组织是未来成功企业的模式。也就是说，只有学习型企业才能顺利通过瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。
【本讲总结】
本讲主要提出了企业寿命的概念，并对如何延长企业寿命提出了改革良策。
企业与人类一样，是有生老病死的，是有寿命的。本讲列举了美、日、德等发达国家企业的倒闭的几组数据，提出企业寿命的概念。并根据壳牌（ＳＨＥＬＬ）石油公司对世界前500名企业的跟踪调查，得出结论：一般大企业平均寿命40年，是人类平均寿命的一半！
如何延长企业的寿命？要通过改革。专家提醒我们，今天企业的改革正以加速度进行，改革速度越来越快。未来企业变革的主要趋势是建立学习型组织。只有学习型企业才能顺利通过企业的瓶颈期，才能活得更好，寿命更长。
2004-11-14
据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年。
统计数据表明，仅仅在去年全美就有257家知名大公司相继宣告破产，其涉及资产高达2580亿美元，并一举打破了前年的记录(176家公司破产，资产950亿美元)。到了今年，情况尤甚，第一季度已有67家公司垮掉，最重要的是这些倒闭公司中不断出现的正是曾经被我们视为神圣的《财富》500强企业。现实真的残酷，试想如果按照现在这个势头发展下去，谁知道明年还会有多少我们耳熟能详的巨无霸公司轰然坍塌？
或许我们还存在些须侥幸，毕竟这些公司和我们远隔重洋，但当我们将目光拉回到国内，却无独有偶地发现，无论是传统的国有大型企业，还是充满激情的民营企业，同样数度经历了从神话到噩梦的轮回，伴随着的是无数巨型企业的轰然瓦解，“泰坦尼克现象”此起彼伏。尤其值得回味的是代表中国新生代的民营企业，在潮起潮落中存在两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短，有抽样调查显示：中国民营企业的平均寿命仅为3.7年，远远低于美国企业的8.2年和日本企业的12.5年；二是存在着一种令人心悸的崩盘现象，所谓“成功三年，崩盘三天”，企业往往在很短的时间内完成一次令人眩目的成功，随后则又毫无预兆的以同样令人诧异的速度陨落，爱多、三株、亚细亚，我们几乎可以如数家珍。
在中国企业群雄榜上，三株是一个饶不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国；它创造出了一种独特的、前无古人的行销模式，至今仍具有相当大的借鉴价值；它曾经无数次地许下宏誓：要在20世纪内将人类的寿命延长十年，可是，它自己的“寿命”却不过短短的六七年。为何“三株帝国”如此脆弱？实际上，三株的衰败正是出现在它的鼎盛之时。三株构建了一张中国第一营销网的同时，其恐龙式的结构同样带来了机构重叠、人浮于事、互相扯皮的问题。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。
中国的企业寿命为4年
在中国，1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到7.02年。根据中关村科技园区最近所做的调查研究，从1995年到2003年这8年间，1995年时的企业中规模最大的前20%企业，只有38.5%生存下来，另61.5%的企业在2003年的时候已经不复存在。生存下来的这38.5%中，只有22.9%的企业仍然居于2003年中关村科技园区规模最大的前20%之列，其他的大部分企业规模都缩小了，还有2.1%的企业进入中关村最小净资产企业的名单。
柳传志曾经在2002年时说：“我从1984年创办企业，18年间和我同台领过奖的许多知名企业家，今天回过头去看，绝大部分已经销声匿迹。”对于企业经营而言，因为失误而出局，极有可能意味着从此退出历史舞台。它们的失败、它们的经验教训，可能再也没有机会转化为它们下一次的成功了。
公司寿命成为永远的痛
企业也有生老病死吗？是的，企业是有寿命的。其实，企业和人一样都是一个有机的生命体，但它和人的区别在于，企业没有自然生命，只要一代代不停地更新来赋予它活力，它就不会死亡。人有成长的烦恼，企业同样也有它发展的痛苦。企业死亡的原因是五花八门的，而一个企业没落的原因也是多方面的。人们不断做出各种统计数据，表达企业界的这种时间崇拜——企业因失误导致的出局，极有可能意味着再也没有登上舞台的机会。
许多人都可能读过Peters和Waterman 合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其它国家和地区销量至少有六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量也应在百万之上。具讽刺意味的是，在这本书发表两年后，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，三分之一在两年后就出现了各种各样的危机。
人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业存活达到50年，中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10－12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。《日本百强企业》一书记录了日本百年间的企业变迁史，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。
有数据表明，中国大型企业(集团公司)的平均寿命约为7—8年，与2000年统计的私营企业平均寿命相仿，不知这是否也就是中国企业的平均生存时间？倘若这一数字可信，则我国企业的平均寿命远逊于日本企业，而大型企业(集团公司)的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。人们还热衷于比较中国企业与欧美、日本企业的平均寿命甚至和世界500强公司的平均寿命差异。在美国人写的书中也经常可以见到这样的段落：“1994年10家最大的个人计算机软件厂商中，微软排名第二；到2004年微软排名第一，而1994年的其他9家公司在2004年的排名中都消失了。”巴菲特之所以为投资界膜拜，更多地是因为他在长达40年的投资生涯中一直成功地保全了名节，以至于股东们非常关心他的健康状况，希望他活得更久一些。
我们相信，这是一个比较乐观的估计。以管理专家采访调查和研究，中国中小企业平均寿命实在需要大幅提高。中国每年有近100万家企业倒闭，美国每年倒闭的企业大概为10万家，倒闭数大约只有我国倒闭数的十分之一，若考虑到两个国家在企业总数上的差别，这一数字可能会更加惊人。
企业倒闭并不可怕，就像任何物体都有自己的生命周期一样，企业亦有自己的生命周期。管理专家研究企业的败亡，目的不在于使企业长生不老；只是希望使企业能够活得更健康一些，痛苦更少一些，快乐更多一些。
对于那些病入膏肓、非死不可的企业，我们也只有一个希望，就是希望它们的死更有价值一些，更有尊严一些，至少知道自己因何而死。凤凰涅槃，目的不是为了死亡，而是为了新生。但愿专家们的研究，能对仍旧活着的企业起到一个警示、借鉴的作用。
中国民营企业平均寿命7.5年 为何会患上国企病
2006-10-13 11:22:41
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素如领导者的浮躁急进、体制上患上国企病等造成。
中国的民营企业为何无法做大做强，这一直是许多中国学者、企业家在探讨的问题，笔者认为企业治理制度之完善与否，对企业竞争力的构建有莫大的关系。
众所周知，国有企业的弊病关键在“三个不分”：政资不分，政府的行政管理职能与资本经营职能不分；政企不分，政府行为与企业行为不分；两权不分，所有权跟经营权不分。与国有企业一样，许多失败的民营企业大多有着三个与国企弊病相似的缺陷：
企业的所有权与资本经营权纠缠不清。国有企业的最大弊病之一就是产权不明确，企业治理结构存在着诸多缺陷。而有些民营企业也是如此。
权责不分，决策流程存在严重缺陷。由于体制的原因，国有企业管理层经常存在着权责不分的现象———由于岗位的权责没有清晰的划分，一些经理人存在患得患失、不求有功只求无过的心态，这导致了国有企业在决策流程上往往出现互相推逶，拖沓延误的现象。
一些民营企业由于建立之初，没有重视企业管理流程的建立，原有的管理体制只能适合小企业形式的运作，当企业发展壮大之后，却没有适时对管理制度进行调整，导致运作流程严重滞后于实际，造成许多经理人有职无权或者有权却不想承担相应的责职，导致决策流程漫长而缓慢，使企业在市场反应上不够敏捷，错失许多市场机会。
短期利益与长远利益之间的矛盾。国企的领导往往都是上级任免制，任期长则八至十年，短则三至五年，有些领导者总怀着在其位谋其政，人走茶凉的想法，只想到自己在职时企业利益最大化(或者自身利益最大化)，不会对企业发展进行长期的发展规划。
同样，一些民营企业由于企业主本身素质与认识局限，在企业运营时考虑的更多是企业的短期利益，比如为了追求销售，一味超额投放广告，或者甚至在产品质量上以次充好，骗取短期利润。这些短期的行为不仅影响了企业的长远发展利益，也是导致企业危机频频发生的原因。沈阳飞龙、三株集团等民营企业的失败，与企业管理者过于追求短期利益，而忽视塑造品牌美誉度、强化企业抗风险能力有关。
有研究表明，中国民营企业的平均寿命为7.5年。造成中国民营企业短命的原因固然有一定的外部原因，但主要还是企业内部的因素如领导者的浮躁急进、体制上患上国企病等造成。民营企业如何突破自身局限，克服致命弱点，使企业能够顺利发展，是所有民营企业家都在思考的问题。
美国著名学者柯林斯经过长时间的研究，从财富五百强的企业中，选择了几十家发展超过二十年、投资回报率远远超过大盘股平均指数的企业进行对比研究，发现这些优秀企业之所以能够基业长青，实现从优秀到卓越的跨越，秘密在于三个方面：首先，企业只选择与企业的价值观、技能要求、工作态度相匹配的人。这批训练有素的员工，能够让企业从容应对任何来自外部的激烈挑战；第二，管理者有坚定的必胜信心，同时也做好了直面残酷现实的思想准备。训练有素的思想能让企业即使处于经济最低谷也保持坚定不移的积极心态。第三，企业通过持续的努力建立符合企业核心价值观的企业文化，让员工的日常行为规则更多是受企业文化所影响，而非受企业管理制度的约束。
柯林斯的研究结果，不仅对某些民营企业如何克服自身的国企病很有指导意义，同时也对民营企业如何做大做强有莫大的启示。我们所从许多正在不断崛起发展的优秀本土品牌如海尔、华为、杉杉、TCL、海信身上，可以看出这些优秀企业的管理实践都与柯林斯研究结果有相同之处。
中国民营企业要克服国企病症的隐性陷阱，突破平均寿命7.5年的宿命，从发展中走向强大，有下面三项重要工作必须给予高度重视：
建立科学的人力资源制度。国有企业由于体制的原因，对人员的招聘往往不够严格科学，这不仅造成人力成本沉重，而且人员生产效率低下。对于民营企业而言，这一点是必须高度重视的问题——优秀的人才是挑选出来的，而不是培训出来的。严格、科学的甄选程序可以让企业选择到更加优秀、更具潜力、更符合企业发展要求的人才。
中国许多民营企业存在的一意孤行的父子兵、封闭自守的家族制、党同伐异的裙带风都是影响企业选择正确人选的障碍，在这些企业中，错误的领导层先是形成错误的领导观念，继而产生错误的领导行为。而不合格的员工则对上层的指示阳奉阴违，不仅执行不到位，更严重的还损害企业利益中饱私囊，最后导致企业品牌在市场上节节败退。如何挑选正确的人上车，这对任何一个希望持续发展的民营企业来说，重要性不言而喻。要做到这一点，领导层唯才是用的观念、企业内部用人制度的明确、科学的甄选程序都是必不可少的。
制定切实有效的激励措施。国企的最大弊病就是大锅饭，激励制度严重缺位，造成人员效率低下。失败的民营企业同样在人员激励上存在问题——在一个人才竞争的时代，如果缺乏切实有效的激励措施，不仅企业内部人员无法创造出最高的生产效率，同时也容易造成人员流动频繁，影响企业的运营。
